STRATEGI MENGELOLA DEpARTEMEN DI PERUSAHAAN

Mengelola Departemen Produksi

Sebuah perusahaan X yang bergerak di bidang furnitur baru saja menerima order yang sangat besar dari perusahaan ritel terbesar di Eropa. Tentu saja kabar ini menyenangkan semua pihak, termasuk Rinta, manajer produksi, di perusahaan tersebut. Tapi di balik kegembiraan itu, terbesit juga rasa khawatir berkaitan dengan pemenuhan batas waktu yang diberikan pembeli. Ia paham betul kapasitas perusahaan hanya mencukupi untuk beban kerja yang ada selama ini. Jika order itu diterima,  dipastikan ia harus memutar otak untuk merencanakan penambahan karyawan baru, mesin baru, dan lain sebagainya. Ini semua harus dilakukan jika ingin order itu bisa disekesaikan sesuai dengan batas waktu yang ditetapkan.

Dari ilustrasi diatas bisa disimpulkan bahwa manajer produksi bertanggung jawab kepada kedua kelompok berikut :

  • kelompok pertama berkaitan dengan pelayanan yang diperlukan pelanggan.
  • kelompok kedua tugas produksi berkaitan dengan manajemen sumber daya yang diperlukan dalam produksi, seperti bahan, tenaga kerja, dan modal.

Matrik Proses Produksi

Faktor lain yang mempengaruhi tugas manajemen produksi adalah keragaman produk yang dikelola unit produksi yang sama. Factor lainnya adalah keragaman rute yang harus dilalui sebuah produk dalam menjalani proses produksi. Ini memungkinkan unit produksi bisa dikelompokkan ke dalam kelompok utama berikut ini :

Proyek

Setiap produk perusahaan yang berbasis proyek bersifat unik, didesain sesuai dengan permintaan pelanggan.

Job shop

Sebuah job shop bertindak sebagai subkoktraktor bagi perusahaan lain, dengan menghasilkan item produk yang tidak akan berguna juka tidak disatukan dengan item produk yang lain.

Batch

Produksi batch digunakan pada saat perusahaan memiliki produk standar tapi tidak memerlukan kontinuitas produksi.

Flow line

Metode ini dilakukan dengan cara membagi tugas seluruh produksi ke dalam operasi yang lebih sederhana yang bisa diset dalam sebuah line. Item produk yang telah diselesaikan masing-masing operasi segera memasuki tahap berikutnya.

Produksi yang kontinu

Jika produk yang serupa diproduksi dalam jumlah yang sangat banyak, metode produksi yang kontinu sangat mungkin diterapkan.

Perencanaan produksi

Bagian penting proses ini adalah perencanaan produksi untuk memastikan waktu pengiriman sesuai dengan perjanjian dan jumlah tenaga kerja, bahan mentah, dan modal tersedia begitu diperlukan. Beban dan kapasitas bisa diartikan sebagai berikut :

Kapasitas adalah tingkat maksimum sebuah unit produksi dalam menghasilkan suatu output dengan seperangkat kondisi yang ditentukan.

Beban adalah jumlah output yang harus dihasilkan selama periode tertentu, diukur dengan unit yang sama dengan ukuran kapasitas.

Mengelola bahan

Selain memastikan kapasitas yang memadai dalam bentuk tenaga dan modal kerja, sangatlah penting untuk memastikan ketersediaan bahan. Inventory adalah hal penting dalam system produksi, yang memungkinkan proses operasional terus berlanjut bahkan sekalipun ketika ada keterlambatan dan fluktuasi pada bagian lain pada sistem tersebut. Alasan utama ketersediaan stok adalah :

  • Memungkinkan pengiriman barang jadi sesegera mungkin kepada pelanggan selain permintaan yang fluktuatif dan sukar diprediksi.
  • Mengantisipasi keterlambatan pengiriman atau kerusakan item dari supplier.
  • Mengantisipasi jumlah order yang kecil dan kontinuitas produksi.
  • Mengambil keuntungan dari harga khusus dan diskon.
  • Menyiapkan penyangga dia antara tahap-tahap produksi sehingga keterlambatan di satu tahap tidak menyebabkan terhentinya proses pada tahap lain.

Inventory ada dua macam, buffer stock dan lot size stock.

Buffer stock

Buffer stock memberikan proteksi akan fluktuasi berbagai hal yang tidak terencana. Misalnya, kita akan mengirim kiriman bahan bakar secara mingguan, dan rata-rata penggunaan tiap minggu sebanyak 800 liter. Untuk mengantisipasi banyaknya permintaan produksi dan keterlambatan pengiriman minyak bakar bisa dilakukan dengan model buffer stock sehingga stok selalu tersedia sekalipun pengiriman terlambat atau jumlah penggunaan bertambah karena permintaan produksi meningkat.

Lot size stocks

Lot size stock timbul jika jumlah order atau produksi lebih besar dibanding yang dibutuhkan untuk keperluan mendadak dalam upaya meraih keuntungan.

Mengelola mutu

Di masa lalu tugas ini terpisah dari departemen produksi. Konsepnya adalah output yang menjadi perhatian utama bagian produksi terkadang mengorbankan mutu. Penerapan kineja mutu terpadu pada departemen produksi mencakup langkah-langkah berikut :

  • Masing-masing kelompok individu melakukan kerja yang serupa untuk mengidentifikasi hingga 4 alat ukur mutu tugas mereka.
  • Membantu kelompok memutuskan kinerja target pada masing-masing ukuran ini. Ini bisa didasarkan atas kinerja yang telah dicapai departemen lain yang melakukan tugas yang sama.
  • Membantu kelompok untuk menentukan suatu prosedur untuk mengukur kinerja saat ini dan membandingkannya dengan kinerja target.

Dipastikan bakal ada perbedaan antara kinerja saat ini dan kinerja target, karena itu mereka harus dipersiapkan dengan pelatihan pengumpulan data sehingga mereka bisa mengindentifikasi penyebab kinerja buruk dan melakukan aksi untuk mengurainya.

Mengelola tim kerja

Kunci untuk menghasilkan barang berkualitas baik dengan kuantitas dan waktu yang tepat adalah dengan membuat operator lebih baik lagi dalam menghasilkan barang tersebut. Selama bertahun-tahun skema insentif keuangan dalam bentuk bonus individual dijadikan alat untuk memotivasi pekerja. Seiring dengan itu, skema tesebut menjadi kurang relevan lagi pada kebanyakan perusahaan. Dengan atau tanpa insentif keuangan, prinsip-prinsip dasar berikut ini akan membantu dalam memastikan tim kerja sangat efektif dan termotivasi dengan baik.

Standar mutu dan metode kerja dinyatakan dengan jelas. Agar dapat menghasilkan efisiensi  dan mutu yang baik, berbagai prosedur kerja dan standar mutu harus ditulis dengan jelas, terus di up-date, dan mudah diperoleh oleh karyawan.

Pelatihan. Salah satu perbedaan terbesar antara perusahaan yang telah mencapai standar keunggulan internasional dan yang standar biasa adalah terletak pada perhatiannya pada dunia pelatihan.

Umpan balik pada kinerja. Sekalipun tidak ada kaitan langsung dengan keuntungan financial, umpan balik pada kinerja memiliki efek yang menguntungkan.

Menghargai kinerja. Pada saat seorang individu atau kelompok menunjukkan kineja terbaiknya, maka prestasinya layak untuk diketahui dan dihargai.

Mengelola Departemen R & D (RESEACH &DEVELOPMENT)

Bagi kebanyakan organisasi, perubahan adalah hal yang biasa terjadi. Pengenalan produk baru atau modifikasi dan perluasan produk yang sudah ada merupakan hal vital dalam kelangsungan hidup organisasi. Perubahan-perubahan ini kerap dipicu oleh derasnya pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Kebutuhan utama organisasi adalah kemampuannya untuk mengetahui perkembangan yang terus berubah yang relevan bagi kebutuhan organisasi dan pada saat mereka komit dengan perubahan tersebut mereka juga memerlukan investasi sumber daya manusia untuk menerapkannya.

Tugas mereka adalah mumnya memastikan agar bisnis tetap kompetitif dan mampu merespon ancaman dan peluang yang mungkin timbul. Fungsi R&D yang dikelola dengan baik akan memberikan kontribusi profit bagi organisasi.

Pengelolaan R& D

Perencanaan dalam R&D diperlukan pada berbagai tingkatan. Pertama, perlunya untuk menyepakati semua jumlah sumber daya yang akan dialokasikan pada area fungsional dan bentuk pengaturan keuangan yang akan diterapkan.

Tugas utama seorang manajer R&D adalah ‘menjual’ pentingnya fungsi departemen ini kepada manajemen senior di organisasi.tugas ini tentu tidak mudah. Sebagian pihak memandang departemen R&D sebagai gangguan bagi tugas utama mereka sebagai manajer senior, yang bakal menguras pikiran dan waktu mereka. Tentu saja asumsi ini tidak benar, karena menunjukkan betapa pentingnya departemen ini, seperti departemen lainnya, tidak hanya kepada jajaran level manajer atau senior, tetapi kepada semua karyawan adalah salah satu bagian dari tuga manajer R&D.

Langkah berikutnya dan yang sangat penting untuk perencanaan adalah tingkat proyek. Manajemen proyek yang baik telah dikenali sebagai pendukung utama untuk sukses di dalam banyak studi inovasi. Kebutuhan untuk perencanaan sumber daya yang baik ditekankan lebih ketika manajer R&D menjadi bertanggung jawab untuk suatu jumlah dan kisaran yang lebih besar dari proyek. Keterlambatan di dalam kemajuan dan kegagalan untuk mencapai teknis seperti halnya sukses bisnis sering disebabkan oleh ketiadaan pengenalan terutama sekali permintaan yang dibuat atas sumber daya utama oleh proyek lain yang sedang berlangsung yang parallel atau proyek baru yang mungkin diperkenalkan kemudian. Oleh karena itu suatu tanggung jawab yang penting dari seorang manajer proyek adalah untuk memeriksa bahwa persetujuan seperti itu dihargai sepanjang ini mungkin.

Kendali

Banyak yang telah ditulis tenteng pokok kendali di dalam R&D, sering dengan implikasi bahwa tidak mungkin atau seharusnya tidak untuk dicoba oleh karena potensi efek negatifnya atas inovasi. Bukti dari penelitian dan praktek menyimpulkan, ini tidak benar. Kebebasan total di dalam penelitian tidak perlu menjamin keluaran yang lebih inovatif. Disini fakta penelitian menyimpulkan bahwa ada yang mungkin untuk lebih untuk otonomi dari makna dari pada tujuan. Jika prinsip otonomi atas makna diterima oleh organisasi, maka tanggung jawab untuk monitoring kemajuan ke arah tujuan yang disetujui gagal di dalam kejadian pertama terhadap manajer proyek, sampai kepada pemimpin kelompok atau bagian, kepala divisi, dan akhirnya kepada direktur R&D.

Dari sudut pandang manajemen mempertimbangkan fleksibilitas yang ada dengan format system informasi sederhana ini melalui pilihan jarak antara batu loncatan dan frekuensi jenjang tinjauan ulang. Yang terakhir ini bersama-sama lebih ketat adalah kendali atas operasi hari per hari. Oleh karena itu penyesuaian interval itu dapat digunakan dengan sangat sukss untuk pengembangan unjuk kerja dari individu dan tim.

Pengaturan

Banyak penetapan R&D digunakan untuk diorganisir atas dasar fungsional atau disiplin, misalnya pengelompokan bersama-sama ahli kimia, ahli fisika, ahli matematika, dan lain-lain. Pada umumnya tanggung jawab untuk perekrutan, kemajuan dan pengembangan karier tetap dengan para pemimpin disiplin, pemimpin proyek mempunyai sedikit, jika ada efek pada proses.

Kebutuhan untuk intervensi dapat dikurangi jika perkiraan kebutuhan untuk sumber daya utama dimonitor secara regular. Celah yang ditunjukkan tersedia untuk mencukupi masa depan dan permintaan yang masih belum direncanakan, misalnya untuk proyek baru yang memasuki portfolio. Beberapa organisasi sudah menemukannya sukar untuk beroperasi dengan suatu struktur acuan dan menempatkan penekanan lebih pada dimensi proyek, yang secara efektif membuat kekuatan dominan ini.

Bagaimanapun, ada banyak jenis proyek yang berbeda di dalam R&D. beberapa adalah jangka pendek, beberapa jangka panjang, beberapa kecil, beberapa besar. Keanggotaan tim yang besar mungkin bertukar-tukar di atas siklus kehidupan proyek dari gagasan untuk implementasi. Manajemen produk juga akan dipengaruhi oleh tingkat ketidakpastian dari kedua-duanya tujuan atau akhir dan prosedur atau alat dengan mana ini paling mungkin untuk dicapai.

Pembinaan manajemen

Di masa lalu kebanyakan orang-orang telah direkrut ke dalam penelitian dan pengembangan atas kekuatan kehlian teknis dan ilmiah mereka. Perhatian yang terus meningkat kini diberikan kepada karakteristik tambahan seperti kemampuan komunikasi, keterampilan hubungan antar pribadi, dan lain-lain. Pendekatan model kuno terhadap pembinaan manajemen adalah untuk mempromosikan orang-orang ke titik di mana mereka dipandang untuk menjadi tidak mampu untuk mengelola dan kemudian untuk menggerakkan mereka ke samping atau mengundurkan diri mereka lebih awal. Adalah penting bagi orang-orang R&D untuk memehami ukuran-ukuran yang digunakan dan teknik yang tersedia untuk evaluasi dan pemilihan proyek serta metode dan prosedur untuk perencanaan dan monitoring yang mana mereka dapat mengambil keuntungan untuk manfaat mereka sendiri dan rekan kerja mereka seperti halnya organisasi itu.

Kepentingan tim dan peran tim adalah suatu area yang didemonstrasikan dengan baik oleh kasus dan latihan kelas, yang terutama sekali mereka yang dari sifat yang berdasarkan pengalaman. Belajar dari pengalaman adalah penting bagi kebanyakan orang tetapi fakta adalah bahwa ini dapat dipercepat oleh masukan yang sesuai dan berkelanjutan dari program acara pembinaan manajemen formalyang mulai sejak dini dan berkelanjutan sepanjang karier individu.

Mengelola Departemen Personalia

Banyak dari keterampilan yang diperlukan untuk mengatur departemen personalia dengan sukses serupa dengan yang diperlukan untuk mengatur departemen fungsional lainnya. Ini meliputi kemampuan untuk merencanakan, mengorganisir, memotivasi dan mengendalikan sumber daya yang tersedia dengan cara yang efektif. Manajemen melibatkan pencapaian keberhasilan melalui orang-orang. Oleh karena itu semua manajer sampai taraf tertentu adalah manajer personalia.

Keuntungan kompetitif hanya dapat dicapai dengan mempunyai sesuatu yang terlatih dan lebih baik yang mendorong kekuatan pekerja dibanding kompetisi.dan di dalam sector public pengaruh kompetitif yang lunak di dalam pemerintah local, status kepercayaan di dalam layanan kesehatan, manajemen diri di dalam sekolah-sekolah, dan prakarsa serupa sudah mendorong ke suatu penilaian kembali dari kepentingan orang-orang sebagai sumber daya, dan suatu kenaikan di dalam status departemen personalia.

Empat peran utama departemen personalia

Departemen personalia mempunyai empat peran utama. Ini adalah

  • memberi saran kepada dewan dan pimpinan eksekutif tentang kebijakan personil.
  • mengembangkan dan mengelola system personil, program dan layanan.
  • menyediaka saran ahli kepada manajemen lini.
  • monitoring cara dimana sumber daya manusia diatur melalui organisasi.

Peran departemen personalia tersebut saat ini sangat dipengaruhi oleh suatu perubahan. Perubahan tersebut meliputi perubahan ekonomi, teknologi, social, dan politik, yang kesemuanya berdampak pada bagaimana mengelola orang, dalam hal ini karyawan perusahaan.

Enam area utama dari keahlian dan praktek profesional

Enam area utama dari keahlian dan praktek professional di dalam departemen personalia modern adalah :

ü      organisasi dan perencanaan sumber daya manusia

ü      perekrutan

ü      pengembangan sumber daya manusia

ü      hubungan dengan pegawai

ü      system penghargaan

ü      pemenuhan hukum

Perencanaan untuk sumber daya manusia perlu memulai dengan pandangan tajam pada permintaan dan persediaan untuk staf. Seorang manajer personalia yang baru diangkat dan fungsi pengembangan sumber daya manusia akan mungkin menemukannya lebih mudah untuk mulai dengan sisi persediaan, yakni pemeriksaan keuangan sumber daya mannusia yang tersedia. Ini memerlukan tiga langkah yang berikut :

Langkah satu : memastikan bahwa arsip yang akurat da ternaru tersedia pada persediaan karyawan yang ada.

Langkah dua : memprediksikan persediaan tenaga kerja masa depan.

Langkah tiga : memprediksikan permintaan untuk tenaga kerja.

Mengelola hubungan dengan departemen lain

Oleh karena fungsinya yang unik dan dasar kekuatan yang tidak biasa, sangat penting bagi manajer personalia untuk mengelola hubungan dengan departemen lain dengan keterampilan dan diplomasi. Fungsi kepegawaian sering tidak memerintahkan anggaran dan sumber daya yang tersedia untuk manajer lini, dan oleh karena itu kekurangan dasar lain untuk kekuatan. Akhirnya, manajemen lini di masa lalu belum selalu mengenali tingkat pengetahuan yang tinggi dan profesionalisme yang diperlukan di dalam departemen personalia modern.

Pembuatan suatu kasus untuk sumber daya

Pembuatan suatu kasus untuk sumber daya mempunyai dua aspek negative dan positif. Yang negative menunjukkan apa yang akan terjadi jika berbagai hal tertentu tidak dilaksanakan, dan yang positif menunjukkan keuntungan-keuntungan melakukan berbagai hal yang benar dan baik. Dan ini bermakna meletakkan suatu biaya atas jasanya, dan suatu nilai atas manfaatnya.

Sekutu yang terbaik adalah manajemen lini senior. Jika mereka mengamati suatu departemen personalia sangat menolong dan proaktif, suatu departemen di mana staf menjalin hubungan sisi belakang mereka dan berusaha untuk menghubungkan dengan manajemen lini untuk membantu dalam mencapai hasil, mereka akan mendukung kasus untuk sumber daya agar melakukan pekerjaan yang baik.

Mengelola Departemen Anda Sendiri

Cara organisasi di dalam depatemen personalia perlu mencerminkan dan tentu saja memberi contoh kepada departemen lainnya dari organisasi. Ketika organisasi modern berubah dari menjadi mekanistis, hirarkis, dan birokratis menjadi yang didasarkan organic, proaktif, dan unjuk kerja, sehingga departemen personalia harus pula berubah ke arah ini. Dan sebagai organisasi menjadi lebih didesentralisasi, dengan staf personil yang beroperasi lebih dekat ke coalface (tempat dimana pekerjaan tertentubenar-benar dilakukan), bukannya bersembunyi di dalam kantor pusat. Seorang manajer personalia modern akan memprakktekan MBWA(managing by walking about atau mengelola dengan berjalan-jalan), begitu juga staf lain di dalam departemen personalia. Mengelola suatu departemen personalia memerlukan bahwa anda harus dilihat dan didengar.

Banyak departemen personalia modern, terutama sekali di dalam departemen lebih besar, kontrak ke luar lingkup kerja yang besar. Tujuan adalah untuk memelihara biaya pengeluaran tambahan turun hingga minimum, dan untuk “memborong” jasa konsultasi ketika sesuai. Dengan begitu pemilihan manajer senior hingga kangkah pendaftaran singkat atau menjalankan program pengembangan manajemen buatan tukang jahit dipercayakan kepada konsultan.

Mengelola Departemen Pemasaran

Pemasaran adalah pekerjaan manajemen tentang mengidetifikasi, mengantisipasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.

Bagaimana cara kita menerapkan ini dengan sukses sedemikian sehingga kita bertahan di dalam bisnis? Dengan perencanaan untuk menghasilkan dan mengirimkan produk dan/atau jasa yang diinginkan orang-orang dan nilai pada harga dan di dalam kondisi-kondisi yang lebih menarik disbanding yang ditawarkan oleh pesaing kepada suatu proporsi pelanggan yang cukup besar untuk membuat kondisi-kondisi dan harga itu mungkin.

Perencanaan strategis dan proses pemasaran

Suatu perusahaan dapat mengejar satu dari tiga strategi umum di dalam suatu pasar.

kepemimpinan biaya keseluruhan : Disini, suatu perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang lebih rendah, sedemikian sehingga itu dapat berharga lebih rendah dari pada pesaingnya dan memenangkan penguasaan pasar yang besar. Perusahaan yang mengejar strategi harus baik pada rekayasa, pembelian, pabrikasi, dan distribusi fisik. Mereka cenderung memerlukan lebih sedikit ketrampilan di dalam pemasaran.

pembedaan : Disini, suatu perusahaan berkonsentrasi pada penciptaan lini produk yang sangat berbeda dan program pemasaran sedemikian sehingga pembedaan itu muncul keseluruhan sebagai pemimpin kelas di dalam industrinya. Perusahaan yang mengejar strategi ini mempunyai kekuatan utama di dalam R&D, rancangan, pengendalian mutu, dam pemasaran.

focus : Disini, suatu perusahaan memfokuskan usahanya pada pelayanan beberapa segmen pasar yang baik bukannya berusaha memperoleh keseluruhan pasar. Perusahaan ingin mengetahui kebutuhan dari segmen inidan mengejar kepemimpinan biaya, pembedaan produk atau keduanya di dalam masing-masing segmen.

Dengan demikian, suatu perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mengembangkan strategi yang sesuai untuk mencapai tujuannya, membangun stuktur organ yang sesuai untuk menyelesaikan strategi ini, dan melengkapi organisasi dengan system informasi efektif, rencana, kendali, dan memberi penghargaan untuk melaksanakan pekerjaan.

Penyusunan Rencana Pemasaran

Suatu rencana pemasaran harus menjadi salah satu dari dokumen perusahaan yang paling penting, karena rencana itu seharusnya membawa kredibilitas cukup untuk menyusun aktivitas dari semua departemen utama dan menyatukan energi mereka di dalam prestasi dari tujuan umum. Suatu rencana perlu mengarahkan departemen masing-masing, menasehatkan bagian apa yang perlu dimainkan untuk memuaskan perusahaan dan pemegang saham. Suatu rencana perlu juga mengalokasikan sumber daya orang-orang, keuangan, material, dan lain-lain masing-masing departemen yang dapat menggunakan sepanjang periode rencana.

Suatu rencana pemasaran bisa disusun di dalam langkah-langkah yang berikut:

ü      merumuskan keseluruhan arah dan tujuan

ü      mengidentifikasi peluang eksternal

ü      identifikasi ancaman eksternal

ü      analisis kelemahan dan kekuatan internal untuk mengahsilkan sasaran dan strategi

ü      program acara campuran pemasaran

ü      komunikasi dan pengendalian

Manfaat Perencanaan

Perencanaan pemasaran membantu memastikan bahwa transisi dari hari ini ke besok akan menjadi lancar dan diharapkan.

Perencanaan untuk keadaan yang diubah menyediakan kesempatan tunggal untuk memperoleh keuntungan penting di atas pesaing.

Perencanaan pemasaran menyediakan saran untuk perusahaan mengkomunikasikan perubahan yang diperlukan dan efeknya di dalam cara yang terbuka dan tidak membahayakan.

Ketika perencanaan untuk besok, selalu ada jangkauan yang lebih luas dari pilihan dan pilihan ini membawa serta itu meningkatkan resiko kekeliruan. Perencanaan pemasaran dikaitkan dengan evaluasi dan pencarian untuk mengurangi pilihan yang tersedia untuk mencapai peluang sukses yang terbaik dan peluang kesalahan paling sedikit.

Perencanaan pemasaran menyediakan metode untuk menangani kompleksitas yang terlibat di dalam evaluasi pasar masing-masing, menetapkan sifatperubahan dan memutuskan pada potensi keuntungan.

Di dalam perusahaan besar, selalu ada kompetisi untuk sumber daya yang terbatas dari waktu dan uang. Jika keputusan reaktif harus dibuat, pertumbuhan dapat menjadi simpang siur, pemborosan, mengakibatkan kehilangan kompetitif. Suatu rencana pemasaran yang baik akan mencegah jenis gangguan ini.

Mengelola Departemen Distribusi

Di dalam beberapa perusahaan distribusi mungkin bisa dipastikan menjadi fungsi minor yang memerlukan manajemen serasi dari aktivitas yang terbatas, barangkali akan menjadi sedikit perhatian bagi para pembaca kecuali sebagai karier yang meluaskan kesempatan, barangkali suatu kesempatan awal untuk mengelola pertunjukan Anda sendiri dan memperlihatkan kemampuan Anda untuk mengatur fungsi lain sebelum kembali ke alur karier Anda yang direncanakan. Setiap atau semua factor yang berikut dapat berperan untuk suatu penilaian seperti pada apakah distribusi atau bukan merupakan suatu aktivitas utama:

Biaya. Setiap perusahaan di mana total biaya distribusi adalah dari pesanan dari 10% dari perputaran sesungguhnya perlu kepastian membawa manajemen distribusi dengan serius.

Sisi pemasaran. Banyak perusahaan menggunakan distribusi sebagai piranti pemasaran. Di dalam perbandingan terhadap kompetisi mereka, mereka mungkin lebih cepat dipercaya dan ketersediaan lebih cepat, suatu jangkauan produk lebih segar atau lebih lebar, menunjukkan kemampuan beradaptasi lebih besar di dalam menjawab ke atau merangsang kebutuhan pelanggan baru.

Resiko. Ada banyak perusahaan di mana resiko mempunyai suatu dampak penting pada proses distribusi produk mungkin dengan tak terpisahkan penuh resiko atau mungkin cenderung mengalami pembusukan jika salah ditangani.

Bagaimana Cara Merencanakan Operasi Distribusi

Perencanaan Operasi

Untuk suatu bisnis yang mapan, ada suatu kebutuhan data penjualan yang terbatas untuk tujuan perencanaan operasional. Perencana operasi pada dasarnya reaktif dan memerlukan tenaga penjualan untuk menyediakan prediksi volume melalui produk dengan tujuan membuat bertahap dari waktu ke waktu bersama-sama dengan segala perubahan untuk standar layanan/jasa.

Tujuan utama latihan perencanaan operasional adalah:

Untuk memastikan fasilitas semua jenis adalah cukup untuk memenuhi kebutuhan rencana penjualan.

Mangatur dengan tepat jasa distribusi in-house dan bought-in dari semua jenis.

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis sebaliknya dari perencanaan operasi pada dasarnya pro-aktif. Lagi titik awal seharusnya hadir lewat atau bersama dengan para rekan kerja di dalam penjualan dan pemasaran. Itu ada di tingkatan bahwa manajer distribusi mempunyai kesempatan tidak hanya untuk merencanakan aktivitas masa depannya sendiri tetapi juga dengan menawarkan biaya alternatif dan pilihan jasa/layanan dari organisasi.

Titik awal adalah pengetahuan yang nyata atau tujuan potensial dari kebutuhan layanan pelanggan. Sangat sedikit perusahaan menaruh sumber daya cukup ke dalam ini, sesungguhnya banyak perusahaan bahkan tidak menyadari bahwa mereka tidak mengetahui. Biasanya, kita tidak akan percaya suatu perusahaan memahami sasaran hasil jasanya kecuali jika itu telah menyelenggarakan suatu survei pelanggan yang kaku dan menyelidiki kepentingan unjuk kerja distribusi dari dirinya sendiri dan pesaingnya kepada pelanggan yang nyata dan potensial.

Bagaimana Cara Mengorganisir Departemen Distribusi

Cakupan fungsi yang tercakup oleh manajer distribusi bervariasi dengan sangat di antara perusahaan. Cakupan sepenuhnya adalah:

ü      Biaya pusat.

ü      Pemilihan dan pengemasan.

ü      Operasi depot.

ü      Operasi transport.

ü      Pemrosesan pesanan.

ü      Bea & Pajak.

Sebagai tambahan, suatu organisasi distribusi substansial mungkin baik mempunyai fungsi pendukungnya sendiri seperti:

v     Disain pengemasan.

v     Penanganan material.

v     Teknologi informasi.

v     Keselamatan dan pengaturan.

v     Hubungan pelanggan.

Bagaimana Cara Memotivasi Departemen Distribusi

Motivasi di dalam departemen distribusi bisa merupakan suatu masalah yang nyata. Hal itu dapat sukar untuk mendefinisikan tujuan motivasional yang jelas dan bahkan lebih keras untuk memotivasi orang-orang kea rah yang memenuhinya.

Suatu sumber utama dari kesukaran motivasional adalah bahwa unjuk kerja selalu dipandang dalam kaitan dengan kegagalan bukan nya sukses. Pekerjaan departemen distribusi sering dilihat oleh yang lain sebagai pengiriman segalanya yang diperlukan di dalam kondisi yang sempurna dan tepat waktu sebagai jawaban atas segala permintaan yang ditaruh dia atasnya oleh tenaga penjualan. Suatu contoh yang baik akan menciptakan dua tingkat pekerja gudang, katakana orang gudang dan orang gudang yang senior. Pada sekali waktu, mereka mungkin melakukan persisnya pekerjaan yang sama tetapi orang gudang senior akan telah menunjukkan nilai tambahnya kepada perusahaan dengan:

v     Pengetahuan keseluruhan dari lingkungan pekerjaannya yang lebih luas.

v     Fleksibilitas untuk mengubah pekerjaan.

v     Kemampuan sebagai pelatih.

v     Kemampuan dan kesiap-siagaan untuk mebgidentifikasi dan berperan untuk resolusi permasalahan.

Bagaimana Cara Mengendalikan Operasi Distribusi

Kendali memerlukan informasi tetapi informasi tidak perlu memberi kendali. Kendali informasi yang baik harus mencukupi criteria sebagai berikut:

v     Itu harus berhubungan dengan suatu aktivitas spesifik departemen.

v     Itu harus secara konsisten terukur.

v     Itu harus bisa di target.

v     Itu harus diperkenalkan di dalam cara yang menimbulkan penggunaan positif, untuk mencapai perbaikan, bukannya penggunaan negative, untuk menghubungkan kesalahan.

Mengelola Departemen Keuangan

Salah satu ramuan manajemen yang paling utama di dalam membuat upayanya sepenuhnya produktif adalah suatu departemen keuangan modern. Ini adalah untuk pejabat pemimpin keuangan, lebih dari segala pejabat lainnya, bahwa pimpinan eksekutif harus mengarahkan bimbingan di dalam arah, kendali, perlindungan dan pembiayaan bisnis. Tidak ada tempat untuk menggantungkan nasib pada keberuntungan di dalam bisnis modern. Manajer bisnis yang sukses harus mengetahui dan menggunakan instrument bimbingan pada perintahnya, eksekitif yang sangat mengetahui tenteng operasinya adalah di dalam posisi yang terbaik untuk mengelola bisnisnya secara menguntungkan.

Pengendalian biaya

Pengendalian yang baik dicapai dan dipelihara dengan memastikan bahwa keputusan dan tindakan yang di ambil pada langkah-langkah yang sesuai di dalam siklus keuangan. Ada beberapa sasaran penting yang harus ditentukan terlebih dahulu, yaitu:

Sasaran hasil kelompok

Sasaran hasil keuangan dasar dari kelompok harus dipastikan dengan perbandingan dengan organisasi industri sukses di dalam bidang serupa dan dengan acuan persepsi Pasar Bursa.

Divisi sasaran hasil strategis

Setelah menetapkan kelompok sasaran hasil keuangan, sasaran hasil strategis dihitung untuk masing-masing divisi.

Pengembalian pada asset operasi bersih.

Rata-rata pertumbuhan tahunan di dalam keuntungan sebelum pajak.

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis pada umumnya meliputi periode tiga atau lima tahun, tergantung pada jenis bisnis, dan penggunaan pendekatan “atas-bawah”.

Karakteristik prinsip dari rencana adalah sebagai berikut:

Berdasarkan pada sasaran hasil yang disetujui.

  • Strategi lini produk.
  • Strategi bisnis baru.
  • Identifikasi masalah.
  • Pertimbangan alternatif.
  • Program utama.
  • Batu loncatan kritis.
  • Sumber daya yang diperlukan.
  • Rencana fumgsional.
  • Bukti keuangan.
  • Berbagai skenario.
  • Program tindakan.

Organisasi

Kelompok dan divisi harus diorganisir untuk menerapkan strategi yang disetujui, yang mencerminkan di dalam struktur organisasi dan diskripsi tugas. Ini mendefinisikan tanggung jawab dan oleh karena itu, mengikuti peraturan keadaan dapat dimintai pertanggung jawaban dan tanggung jawab, sistem akuntansi harus disediakan untuk mengukurnya, seperti akan diterangkan kemudian.

Kebijakan

Ini merupakan instruksi tertulis tentang tujuan dan macam tindakan untuk dikejar guna mencapainya di dalam cara yang rapi.

Prosedur

Ini adalah instruksi tertulis cara kebijakan yang detil untuk diterapkan.

Rencana Operasi

Ikuti persetujuan perencanaan strategis, yang pertama dari tahun rencana membentuk dasar dari rencana operasi.

-Bukti keuangan secara rinci.

-Berdasarkan pada struktur organisasi.

-Meliputi operasi dan pengendalian biaya.

-Program tindakan diperbaharui.

Standar unjuk kerja

Pengukuran rencana operasi dicapai dengan anggaran adan ukuran lain yang diterapkan yang didasarkan pada standar yang diukur dan uji kualitas, perbandingan dengan standar mengukur hasil yang direkam di dalam laporan manajemen.

  • Anggaran.
  • Standar efisiensi produksi.
  • Standar pembelian.
  • Standar kualitas dari rancangan dan pembuatan.

Arsip dan Laporan

Ini melibatkan kebutuhan utama yang berikut:

Arsip akuntansi dibentuk dengan sasaran kendali yang utama.

Kebutuhan menurut undang-undang adalah penting tetapi sekunder.

  1. Daftar perkiraan.
  2. Buku keuangan.
  3. Prinsip kendali, tanggung jawab dan untuk dipertanggung jawabkan.
  4. Daftar formal laporan.
  5. Sistem pelaporan manajemen utama.
  6. Studi analisis.

Pengawasan Internal

Untuk mencapai pengawasan internal yang baik, prosedur harus tunduk terhadap dua prinsip utama yang ditunjukkan di bawah ini. Ini adalah paling utama untuk menghindari permasalahan yang meliputi transaksi yang curang atau tidak sah. Pengawasan internal hanya diperlukan di dalam perhatian yang lebih besar. Organisasi lebih kecil tergantung pada pengawasan internal yang cukup.

Peran Departemen Keuangan

Cara yang ditempuh oleh departemen keuangan yang dilibatkan di dalam proses manajemen ini diuraikan di dalam bagian yang berikutnya:

Akuntansi

Suatu pengendalian melalui anggaran dan sistem akuntansi harus pada tempatnya dengan nama, seperti diuraikan sebelumnya, prinsip tanggung jawab dan kondisi dapat dipertanggung jawabkan diperkenalkan.

Rencana analisis keuangan

Departemen keuangan bertanggung jawab untuk masukan keuangan terhadap rencana dan anggaran operasi dan strategis. Koordinasi persiapan rencana sering menjadi tanggung jawab departemen keuangan.

Tujuan perencanaan keuangan adalah untuk menetapkan sasaran keuntungan untuk periode rencana.

Akuntansi Biaya

Pengembangan biaya untuk pengambilan keputusan adalah salah satu  dari peran departemen keuangan paling utama sebab itu di sini bahwa suatu kesempatan penting ditemukan untuk berperan untuk laba perusahaan.

Perbendaharaan

Kenaikan dan penyimpangan dana yang digunakan di dalam bisnis adalah tanggung jawab direktur keuangan. Jika ukuran bisnis memerlukannya, aspek operasional dari manajemen perbendaharaan akan berada di tangan seorang pejabat keuangan yang melaporkan kepada direktur keuangan.

Organisasi Keuangan

Organisasi departemen keuangan untuk melaksanakan tugas ini akan tergantung pada ukuran dan sifat bisnis. Akuntansi keuangan meliputi pemeliharaan buku rekening, di dalam bentuk apapun yang mereka mungkin ada, dan persiapan dari rekening manajemen bulanan dan rekening menurut undang-undang.

Akunting manajemen bertanggung jawab untuk perencanaan keuangan, analisis dan akuntansi biaya.

Karakteristik Staff Keuangan

Peran mereka dari seorang staf dasar, mendukung para eksekutif dan departemen lain dengan menyediakan informasi untuk membantu mereka di dalam unjuk kerja dari tugas-tugas mereka. Prakarsa diperlukan menentukan kebutuhan mereka dan pantas tidaknya informasi yang diminta. Mereka perlu menemukan tujuan kepada yang mana itu akan diletakkan dan menilai kepantasannya. Sangat sering para eksekutif fungsional akan meminta data keuangan yang mana diri mereka akan menggunakan di dalam menyiapkan studi. Jika studi menjadi sumber suatu dasar keuangan, maka sebaiknya dilaksanakan  dengan fungsi lainnya tetapi oleh departemen keuangan. Ini menghindari perlakuan yang salah, tidak konsisten dan kesimpulan yang salah. Studi yang tidak ahli tentang profitabilitas produk, aktivitas, pelanggan, dan lain-lain adalah mematikan.

Mereka perlu memahami bisnis yang mereka geluti dan kebutuhan dari departemen lain, menggunakan banyak waktu untuk belajar dari aktivitas mereka dalam rangka menentukan cara mereka dapat menjadi paling bermanfaat. Adalah penting untuk menyediakan informasi di dalam format sehingga orang lain mudah menemukan untuk menggunakannya tetapi yang mungkin tidak perlu menjadi cara seorang akuntan akan menyiapkannya. Antisipasi dan menyediakan kebutuhan dari eksekutif yang lain membuat mereka tergantung pada departemen keuangan.

Susunan Kepegawaian

Pada dasarnya pertimbangan susunan kepegawaian dari departemen keuangan seharusnya untuk memastikan bahwa sistem informasi menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu dengan tenaga kerja administrasi yang minimum.

Penekanan harus ditempatkan dengan merekrut analisis keuangan yang terampil. Mempekerjakan pasukan administrasi yang besar untuk memerinci biaya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil tidaklah akan mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan tujuan yang bermanfaat.

Mengelola Departemen Sistem Informasi Manajemen (MIS)

Manajemen pengambilan keputusan sering kompleks dan melibatkan sejumlah ketidakpastian yang dipertimbangkan. Informasi diperlukan untuk mengurangi ketidakpastian ini dan ini merupakan fungsi departemen Sistem Informasi Manajemen (Management Information System/MIS) untuk menyediakan informasi di dalam cara dengan biaya efektif. Bermanfaat dalam posisi ini untuk membedakan antara data dan informasi. Meskipun dua istilah sering digunakan dengan dapat dipertukarkan, kedua istilah ini dapat didefinisikan dengan tepat untuk mengilustrasikan perbedaan pokok.

Informasi adalah data yang telah diproses ke dalam suatu format yang penuh makna kepada penerima, dan merupakan nilai riil atau yang dapat dipahami di dalam mendukung pengambilan keputusan. Dengan begitu membentuk output itu dari sistem informasi manajemen.

Sistem informasi manajemen terkomputerisasi mampu untuk memproduksi jumlah yang sangat banyak dari data yang sukar dicernakan yang merintangi bukannya membantu para manajer di dalam membuat keputusan yang efektif dan cepat. Oleh karena itu penting, para perancang MIS dengan jelas memahami penggunaan yang akan dibuat dari output untuk diproduksi, dan menetapkan format presentasi yang sewajarnya.

Kebutuhan Informasi Manajer

Kebanyakan dari informasi yang diperlukan oleh para manajer adalah untuk membantu mereka merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang mana mereka bertanggung jawab, yeyapi sifat informasi ini berbeda tergantung pada posisi mereka di dalam hirarki organisasi.

Manajemen Strategis (atau puncak) membuat keputusan jangka panjang mengenai keseluruhan sasaranhasil organisatoris. Sebagai konsekuensi, informasi perencanaan mendominasi, berdasarkan informasi eksternal dan informasi internal yang diringkas.

Manajemen Taktis (atau pertengahan) mengimplementasikan kebujakan yang disusun oleh manajemen puncak, memerlukan keputusan dengan skala waktu bulan bukannya tahun. Kebutuhan informasi mereka lebih rata dan seimbang antara perencanaan dan kendali eksternal dan informasi ringkas vs informasi rinci.

Manajemen Operasional (atau lebih rendah) berhubungan dengan keputusan harian, sehingga mereka memerlukan sebagian informasi internal dari sifat yang terinci, untuk tujuan kendali.

Pertimbangan mengapa para manajer tidak menggunakan laporan output MIS dapat dikurangi untuk:

Relevansi. Informasi yang disediakan tidaklah sulit untuk menjadi relevan dengan area tanggung jawab penggunanya.

Keakuratan. Output dirasa sebagai menjadi tidak cukup akurat.

Ketepatan waktu. Informasi yang diterima begitu terlambat untuk dinilai.

Mudah menggunakan. Waktu dan usaha yang diperlukan untuk menyaring kelebihan informasi yang diperlukan, manfaat diperoleh dari itu.

Detil. Detil yang tidak cukup atau terlalu banyak menyumbangkan informasi tidak berguna untuk tujuan yang dimaksud.

Dapat dipahami. Informasi tidak dipahami.

Perangkat Keras dan Lunak

Perangkat Keras

Perangkat keras adalah nama yang diberikan kepada komponen fisik dari sistem computer.

Penggolongan perangkat keras

Computer dapat digolongkan menurut ukuran, kecepatan, dan kemampuan penyimpanan menjadi satu dari tiga kategori:

Mainframe dan supercomputers. Ini adalah yang paling mahal dan yang paling dapat memproses berjuta-juta instruksi per detik.

Minicomputers. Ini adalah lebih kecil dan lebih murah dibanding mainframe, tetapi cukup kuat untuk mencukupi dari bisnis berukuran paling kecil sampai medium.

Microcomputer. Computer yang paling kecil, seperti desk-top dan computer pribadi (PC), masuk ke dalam kategori ini, dan menjadi sangat murahdan kuat sehingga mereka telah menjadi luas digunakan di dalam semua organisasi.

Perangkat Lunak

Perangkat lunak computer merupakan satuan instruksi yang memungkinkan computer untuk mengubah data ke dalam informasi. Perangkat lunak mungkin dikemas dan dijual untuk penggunaan umum, atau secara khusus tertulis untuk seorang klien yang spesifik.

Penggolongan perangkat lunak

Ada dua jenis umum perangkat lunak, horizontal dan vertical.

Perangkat lunak horizontal tidak dikembangkan untuk satu tugas spesifik tetapi menyediakan suatu “kerangka” di dalam yang mana pengguna mengembangkan aplikasi spesifik, sering menggunakan “menu” atau daftar dari yang mana pilihan dapat dipilih. Yang paling umum adalah paket spreadsheet, database managers dan word processing, dengan “integrated packages” yang mengkombinasikan kapabilitas dari ketiganya juga menjadi secara luas digunakan.

Perangkat lunak vertical merupakan perangkat lunak yang dikembangkan untuk tugas spesifik, misalnya sistem control saham untuk manajemen inventaris, sistem akuntansi yang mencakup hutang dagang dan piutang dagang serta kebutuhan buku besar, sistem perencanaan dan penjadwalan untuk tujuan pengendalian produksi, dan lain-lain. Perangkat lunak seperti dapat diproduksi “in-house” oleh Departemen MIS dengan kemampuan pemrogramannya sendiri atau dikontrakkan keluar kepada spesialis perangkat lunak perusahaan atau konsultansi.

Kedewasaan MIS di dalam Organisasi

Sejumlah langkah yang dapat diidentifikasikan yang menunjukkan tingkat kedewasaan yang dicapai:

Pengenalan sistem pemrosesan transaksi untuk pemrosesan data rutin (daftar gaji, kendali saham, daftar kebutuhan bahan, dan lain-lain) dengan laporan ringkasan untuk penggunaan manajemen.

Pengembangan sistem informasi manajemen did lam area fungsional untuk membantu kendali, yang sebagian besar dengan analisis dari data histories. Pengintegrasian manual antara aplikasi seperti itu, misalnya dengan perpindahan data pada floppy disks.

Pengintegrasian otomatis dari data fungsional ke dalam MIS perusahaan untuk tujuan kendali. Pengembangan sistem pengambilan keputusan yang menyertai teori kemungkinan, modelling dan teknik simulasi, dengan “akibatnya bagaimana jika?” kemapuan untuk membantu di dalam rencanaan di dalam area fungsional.

Pengenalan data eksternal (yaitu lingkungan) untuk mengembangkan kemampuan MIS mendukung pengambilan keputusan pada tingkat strategis. Perencanaan manajemen keseluruhan menjadi meningkat bergantung pada sistem seperti itu.

Perluasan ke portfolio aplikasi MIS yang terintegrasi secara total yang mencakup sistem ahli dan berdasarkan pengetahuan yang mampu berhadapan dengan ketidakpastian di dalan pengambilan keputusan tidak berulang pada tingkat yang paling tinggi. Seperti halnya menyertakan pengguna di dalam proses pengambilan keputusan, sistem seperti itu dapat mencari penyelesaian maksimum, dan menjelaskan bagaimana penyelesaian telah dicapai.

Perencanaan di dalam Departemen MIS

Penting bahwa keseluruhan tujuan perusahaan organisasi, dan kebijakan yang diperlukan untuk mencapainya, telah dibentuk sebelum perencanaan strategi MIS mulai. Sekali ketika tujuan dan sasaran hasil untuk masing-masing area fungsional telah diatur, perhatian dapat diarahkan untuk mengidentifikasi informasi yang diperlukan untuk memastikan bahwa mereka akan dicapai.

  • Identifikasi kebutuhan pengguna
  • Persiapan rancangan induk
  • Rencana pengembangan sistem
  • Rencana operasi
  • Menyelesaikan rancangan induk

Mengorganisir Departemen

Struktur Organisasi

Struktur yang terperinci dari organisasi MIS sangat tergantung pada ukuran dan kompleksitasnya, dan sifat yang tepat dari tanggung jawabnya. Biasanya, bagaimanapun, ada dua divisi yang berbeda di dalam departemen yang mempunyai kaitan dengan pengembangan sistem dan operasi.

Alokasi Tanggung Jawab

Tanggung jawab dihubungkan dengan masing-masing jabatan pekerjaan harus didefinisikan dengan jelas dan mengemukakan di dalam deskripsi tugas yang sesuai. Itu merupakan tanggung jawab dari manajer MIS untuk memastikan bahwa tidak ada “tujuan yang tidak tepat” di dalam hal ini, maupun segala tumpang tindih dari tanggung jawab yang mungkin mendorong ke arah konflik.

Mengukur kapasitas

Untuk memastikan bahwa kapasitas cukup untuk memenuhi komitmen. Perlu mempunyai beberapa unit dari masing-masing pengukuran untuk masing-masing sumber daya.

Penjadwalan Beban Kerja

Dengan monitoring regular dari kemajuan terhadap jadwal ini, penyimpangan dapat diperhatikan pada tahap paling awal, dan tindakan korektif diambil ketika diperhatikan.

Alokasi Pekerjaan

Bagi analis khususnya, yang terbaik menugaskan individu untuk bekerja khususnya area fungsional. Satu analisis boleh berhadapan dengan semua sistem akuntansi sebagai contoh, yang lain dengan sistem pengendalian produksi dan inventaris, dan lain-lain. Ini dapat bekerja dengan baik selagi individu membangun pengetahuan secara rinci spesifik dan dikenalisebagai otoritas di dalam bidang tertentu.

Mengendalikan Departemen MIS

Ketika dengan perencanaan, ada dua aspek kendali utama, yakni

Kendali pengembangan sistem

Suatu rapat departemen yang teratur dapat diselenggarakan, katakana sekali seminggu, untuk meninjau ulang terhadap rancangan induk. Masing-masing analis sistem perlu melaporkan pada proyek dimana ia bertanggung jawab, penyorotan batu loncatan dilewati dan segala permasalahan tertentu dihadapi. Laporan ini haus secara rinci hanya (laporan secara rinci tenteng proyek utama telah dihadapkan dengan bagian yang sebelumnya), pelayanan sebagai suatu sarana untuk memelihara semua orang tentang kemajuan keseluruhan departemen.

Kendali operasi

Satu dari aspek yang paling penting dari kendali adalah memastikan jaminan integritas data. Karena kebutuhan ini berlaku sama-sama untuk kebanyakan data yang diproses yang mana bukan bersifat pribadi, ada kebutuhan untuk memastikan bahwa:

Perangkat keras computer dilindungi dengan pembatasan akses ke situ, dan dengan melindunginya dari kemungkinan api dan risiko lainnya.

Back-up copy dari program dan data base dengan aman disimpan di dalam lokasi terpisah dari area pemrosesan normal.

Data input tunduk terhadap pemeriksaan kebenaran dengan computer jika mungkin, dan input manual dikurangi hingga minimum dengan penggunaan teknik penangkapan data yang menggunkan badge, bar codes, dan lain-lain.

Akses via remote terminal yang dikendalikan dengan pertolongan kode akses yang dialokasikan ke individu spesifik dan sering diubah, dan akses seperti itu di log dengan computer di mana data sensitive dilibatkan.

Distribusi dari output dikendalikan dan terminal serta micro computer diposisikan sedemikian sehingga layar komputer tidak dapat dilihat untuk orang yang lewat secara kebetulan.

Hilangnya semua atau suatu bagian penting dari informasi manajemennya yang terkomputerisasi bisa merupakan suatu bencana bagi organisasi manapun, maka usha yang cukup harus diupayakan untuk melindunginya, dan untuk menyiapkan rencana darurat untuk dengan keadaan darurat seperti itu.

Posted by : Dharmajaya Indonesia Commnucation

Sumber : D. Karyani,  Khilma Pustaka

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s


%d bloggers like this: